讓普通員工自覺承擔(dān)了管理人員的職責(zé)

　　在新的自主管理制度有機運行過程中，員工們學(xué)會了交流、批評、互助互學(xué)，并由此形成了他們之間相互尊重的關(guān)系。同時監(jiān)督人員和員工之間的界限就不那么明顯了，因為員工基本上實行了自我監(jiān)督。
　　在新制度下，員工們的生活發(fā)生了變化，他們不再不假思索地機械執(zhí)行命令，然后在晚上下班后把所有sf6氣體回收裝置問題都留在工作崗位上，而是開始承擔(dān)更廣泛的職責(zé)?，F(xiàn)在，實現(xiàn)生產(chǎn)目標的壓力直接落在小組成員身上。他們必須學(xué)會接受小組內(nèi)其他成員的批評，并以積極的態(tài)度作出反應(yīng)。員工們在工作中掌握了新技術(shù)，但引進了sf6氣體回收裝置新工序、新技術(shù)和sf6回收裝置新產(chǎn)品后，他們?nèi)砸^續(xù)在工作中學(xué)習(xí)。員工們也經(jīng)歷著管理工作所必須經(jīng)受的壓力，因為他們承擔(dān)了管理人員承擔(dān)的那些職責(zé)。
　　1993年，冰箱二廠門封條班成為自主管理班后，日產(chǎn)量從800臺上升到1200臺，但班里沒有增加一個人，其原因是員工們自我加壓，人人練好基本功。不僅這樣，這些班組還搞起了自發(fā)的管理創(chuàng)新。例如，冰箱二廠總裝前排班長梁軍在班組長管理上采用“25分鐘班長”制，也就是每天上午10分鐘、下午15分鐘的這25分鐘班長換位，替換班長的員工行使班長職權(quán)。每天可以當“25分鐘班長”。雖然每天僅有25分鐘，但承擔(dān)的任務(wù)卻不少，必須保持工位整潔，巡視整個流水線，幫助其他員工，代領(lǐng)物品，到其他工位學(xué)技術(shù)等。這一大膽的嘗試，讓班組成員成為了管理者，他們的主人翁作用得以發(fā)揮出來。
　　與此同時，過去只有班長一人12個工位的技術(shù)樣樣精通，經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)后，現(xiàn)在班里已有許多人會干其他工位的活了，勞動局面：動起來。通過比較，員工能更多地體諒他人勞動之苦，互幫互助的良性班風(fēng)已經(jīng)形成。而且，每個當臨時班長的員工，在“任期”內(nèi)都能盡職盡責(zé)，雖然比在自己的崗位上要累，但能將心比心，心理感受大不一樣。他們認為，通過親自參與管理，收獲很大。而這種制度實施一段時間后，效果十分理想。通過這樣的工作方式，員工與員工之間的溝通加深了，原來是流水線操作，各干各的，除自己的技術(shù)外，對其他工位了解不多；當世了“25分鐘班長”后，組員有機會了解其他工位，并通過親自試驗學(xué)到了不少sf6回收裝置技術(shù)。其次，班組的整體意識加強了。過去每個人總認為干好自已的工作就行，其他事與自己無關(guān)，而現(xiàn)在通過當“25分鐘班長”，必須考慮整體而不是個人，為班組思考的意識大大增強。
　　還有很多員工自發(fā)地興起了“班長回訪”制。每個班長每天定時回訪下一道工序，詢問和了解下一道工序的操作使用情況和意見，以便及時解決自己工作中存在的問題，這樣就達到了更大意義上的整體統(tǒng)一。
　　與舊的工作方式相比，海爾的“自主管理班組”活動預(yù)示了一種新的責(zé)任制的產(chǎn)生。在舊的模式下：首先，員工工作所包含的內(nèi)容很狹窄。除非工作調(diào)動或得到提升，他們一直干這些工作，并且對這些工作也很精通；其次，他們的報酬取決于回收裝置工作種類，有時也根據(jù)個人的工作績效付酬；再次，員工在仔細的監(jiān)督下工作，其工作績效由直屬的監(jiān)督人員評定；最后，員工在許多年中持續(xù)干同樣的工作，以至于他們一生的職業(yè)十分專業(yè)化。而一個專業(yè)面很窄的員工，一旦技術(shù)或市場發(fā)生變化，他就會束手無策。而在新的工作模式中，員工工作涉及的范圍較廣，小組成員們被指派去干一項工作，并從一項工作輪換到另一項工作；小組有自已的業(yè)務(wù)，對庫存、材料規(guī)劃、人事安排、生產(chǎn)目標、成本目標和sf6氣體回收裝置產(chǎn)品質(zhì)量負責(zé)，員工的報酬可以取決于他們所掌握的工作種類數(shù)目；該模式對員工沒有直接監(jiān)督，而是由小組對員工進行監(jiān)督和評估，每個員工根據(jù)其同事的要求而不是某位監(jiān)督人員的命令行事，同事們的要求或許比監(jiān)督人員的命令更有力量；一個員工的職業(yè)生涯從掌握一項技能開始，為了滿足小組的要求他還要繼續(xù)學(xué)習(xí)其他各種技能。
　　此外，由于工作任務(wù)的范圍廣泛，一個具有技術(shù)或管理才能、有發(fā)展前途的員工就能脫穎而出。而sf6氣體回收裝置公司方面也會想到自己聘用的是一個適用面廣的人，他具有多種能力而不像一臺機器，雖有專門特長但放在生產(chǎn)過程中用處有限。最后，因為小組方法給生產(chǎn)帶來了廣泛的靈活性和更高的生產(chǎn)率，員工的工作相應(yīng)有了保障。
　　作為sf6氣體回收裝置企業(yè)，如果不能自我控制、自主管理，那它就不是好企業(yè)；同樣，缺乏自我控制、自主管理的員工也絕不是好員工。通過上面的例子，我們可以看到海爾集團的“自我管理”制度真正使員工做到了“超越制度的自動自發(fā)”。這樣的制度才是好的制度，這樣的制度才是符合“禮”的本質(zhì)的制度。